La distance entre collègues d’une même organisation, imposée par les pouvoirs publics du fait d’une crise sanitaire sans précédent dans l’histoire récente, a « chamboulé » le quotidien des salariés français. A l’instar des crises qui surgissent promptement, en mars 2020 les salariés ont été écroués sans autre forme de procès sous la forme du 100% en télétravail. Face à l’urgence, les entreprises se sont réorganisées précipitamment, sans avoir pour la majorité d’entre elles, anticipé les conséquences de ce nouveau paradigme d’interactions professionnelles. Plus que de la communication de crise, le télétravail a engendré une forme nouvelle de crise de la communication, des échanges de communications sensible…
La fameuse expression « d’où parles-tu camarade » chère aux soixante-huitards vit malgré-elle, et sans rapport avec la révolte étudiante du siècle dernier, une cure de jouvence. Certes le télétravail déporte chacun dans un nouvel univers de collaboration mais transforme aussi son rôle, sa place et sa parole. Porté aux nues par les médias en mars dernier, depuis, le télétravail aura certes révélé des vertus mais également de nombreuses occasions de crises de nerfs ; au travail tout comme à la maison.
L’équipe de Coriolink vous éclaire sur ce phénomène et les tendances qui l’accompagnent.
Redéfinition du manager en période en crise
Le télétravail a revisité la fonction et les missions du manager. Présent d’origine pour assurer une coordination entre les équipes et les accompagner de façon efficace, il endosse désormais la fonction d’appui, de soutien et motive ses troupes.
Le lâcher-prise : afin d’augmenter la qualité et non pas la quantité de production
En télétravail, il sera probablement tenté de surveiller et de contrôler son équipe d’un peu trop près. Accabler ses salariés de KPI ne fait qu’ajouter inutilement une pression. La force télétravail réside dans la responsabilisation et la confiance accordée à chacun. Ces deux facteurs donnent jour à la conception de projets communs où chaque fonction est redessinée pour contribuer à l’excellence de l’entreprise. Le télétravail a repositionné le manager qui n’est plus au cœur des échanges, c’est désormais le contact peer to peer qui prime et qui cadre les rapports entre les salariés.
A la quête des signaux faibles : redoubler d’attention pour veiller sur ses équipes
La détresse des employés se fait plus présente dans les conditions de télétravail. Stress, anxiété et culpabilité sont décuplés lors d’une crise. Le manager doit en conséquence s’appliquer à détecter les signaux faibles lui indiquant que le bien-être de son équipe est en danger. Bien que le format distanciel rende cette mission moins évidente, c’est au rôle du manager de s’en assurer. Mais il n’y a pas de recette miracle, c’est à lui d’écouter et observer.
Soutien des troupes : logique d’empathie
Afin d’éviter la perte de motivation ainsi que contrer la lassitude et le décrochage, les équipes ont besoin d’être soutenues. La dictature du leadership n’est pas la dictature du bonheur où chaque membre est indestructible. Trop d’employés se sont sentis extérieurs à l’entreprise, en ayant la sensation que leurs fonctions n’apportaient rien à celle-ci. C’est au manager d’apporter son soutien et de veiller à ce qu’ils s’épanouissent dans le télétravail ; non pas qu’ils le subissent.
Devoir de transparence : évolution professionnelle en danger
L’inquiétude de l’avenir ne cesse de s’accroitre. Les évolutions professionnelles semblent freinées par la crise, inquiétant ainsi l’avenir des salariés. Une étude de la fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail a prouvé que le télétravail empêchait les salariés de projeter leur carrière car leur avenir était incertain, et ce bien avant la crise sanitaire. Ici encore, c’est le rôle du manager d’endosser un devoir de transparence. Communiquer l’ensemble des éléments concernant l’avenir de l’entreprise, qu’ils soient bons ou mauvais, contribuera à rassurer les salariés en leur permettant d’imager et de projeter leur avenir professionnel au sein de l’entreprise.
Responsabilités alourdies
Néanmoins, est-ce qu’un manager, aussi qualifié soit-il, est capable de supporter tant de responsabilités ? Il n’est pas insensible aux méfaits du télétravail. Lui aussi subi une pression qui ne cesse de s’accroitre au fur et à mesure que la crise s’installe. Malgré ses outils et les moyens mis à disposition, il est délicat de percevoir ces signaux, de remonter le moral, d’assurer une communication de crise faible et sûre en raison du distanciel. Sensation d’échec, le manager culpabilise et ne se sent plus à la hauteur. D’après le baromètre 2021 de Malakoff, ils sont « mobilisés » mais « épuisés ». 43% managers interrogés estiment avoir rencontré des difficultés durant cette période pour gérer leurs équipes.
La notion d’épuisement revient fréquemment lors de témoignages ou d’étude psychologique sur les méfaits sur télétravail. Il ne s’agit pas seulement d’épuisement psychique il est également physique. L’employé, le manager, derrière son écran, lutte contre ce que ressent son cerveau et son corps. Le premier tente de convaincre le second que ce qu’il perçoit est réel, qu’il est entouré. Mais le corps ne vit pas la situation de la même façon, son interprétation obéit à son premier sens. Lorsqu’il quitte la réunion, il s’aperçoit que ses collègues ne sont pas avec lui dans la pièce. Le salarié ressent doublement son isolement, et c’est de là que nait le danger pour sa santé.
Réorganisation en temps de crise : le management libéré
Cette nouvelle définition du manager ouvre la porte au management libéré, loin des entreprises paternalistes. Ce type de management permet principalement d’allier bien-être et productivité professionnelle. L’entreprise parvient à convaincre ses employés qu’il est nécessaire de veiller au bien-être de chacun. Pour cela, elle véhicule l’idéologie que pour travailler de façon plus efficace dans un environnement en période de mutation. Il n’est pas seulement question de qualité de vie matérielle ; une cafétéria chaleureuse ou encore des ordinateurs modernes ; c’est lié au sentiment d’engagement et de responsabilisation. L’auto-organisation et l’auto-contrôle sont valorisés. Mais la clef pour y parvenir est d’accorder, en tant que manager, une confiance inconditionnelle envers ses équipes. Ce pourquoi le management libéré s’apparente à un long cheminement et non pas à un état.
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